« Nous visons les entreprises qui traversent des moments charnières ou ont des caps à passer » (C. Linette, The Fellow Company)

Comment est née l’idée de « The Fellow Company » ?

Après ma sortie du PMU, fin 2021, je me suis lancé dans des activités de conseil et je me suis rendu compte, moi qui n’étais pas un grand fan du conseil quand je dirigeais de grosses entreprises, qu’il y avait une place pour accompagner les dirigeants « à hauteur d’épaule », loin des conseils des grands cabinets de stratégie, parfois inapplicables, mais plutôt pour faire profiter ces dirigeants de l’expérience et du bon sens issus de mon propre parcours de dirigeant.

Le conseil « peer to peer » (pair-à-pair) est très peu répandu en France, car les dirigeants sont pudiques et ont parfois du mal à partager. Or quand il est pratiqué avec bienveillance et dans le cadre d’un vrai accompagnement, il me semble au contraire le seul valable !

Il y a un vrai besoin, et donc j’ai essayé de construire une vraie offre.

J’ai commencé à faire ça avec le dirigeant d’une PME Petites et moyennes entreprises. Moins de 250 salariés et un chiffre d’affaires annuel n’excédant pas 50 millions d’euros. dans la presse professionnelle.

Et là une deuxième idée a émergé. Au-delà de l’accompagnement stratégique, je me suis rendu compte que mon client avait besoin de compléter son équipe. J’ai eu l’idée de lui proposé des « fellows » (des compagnons, des collègues), des personnes qu’il n’aurait pas pu forcément attirer, de par la taille et la notoriété de son entreprise. J’ai installé d’anciens collègues au milieu de ses équipes et ces professionnels très aguerris, en quelques jours par semaine, conduisent les équipes de mon client vers la transformation dont l’entreprise a besoin.

Au final, il y a une vraie place pour de l’accompagnement à hauteur d’homme. Elle est même béante à mon avis. A la fois par des recommandations de bon sens et par leur application concrète lorsque le dirigeant se trouve à cours de ressources, ce qui est presque toujours le cas.

Dans les transformations d’entreprise, la vision et l’exécution comptent autant l’une que l’autre. Or, elles ne sont jamais liées, puisque pas pratiquées par les mêmes intervenants. The Fellow Company, ce sont des « semblables » capables de lier les deux.

Ces « fellows » sont donc des spécialistes qui interviennent à temps partiel ?

C’est ça. Que ce soit dans le digital, dans l’IT (technologies de l’information) où il y a beaucoup de demandes), dans la RH, etc. J’ai constitué une petite équipe de gens disponibles, prêts à démarrer des missions si un besoin de management s’avère nécessaire. 

Le cible, ce sont des entreprises en crise ?

Il faut d’abord raisonner en taille d’entreprise. Les sociétés du CAC 40 peuvent se permettre de faire appel à plusieurs cabinets ou agences, et de pratiquer un énorme turn-over dans les équipes si un cabinet de conseil en stratégie leur suggère de tout changer.

Mais pas les ETI Entreprises de taille intermédiaire, qui enregistrent entre 250 et 4 999 salariés, et affichent un chiffre d’affaires inférieur à 1,5 milliard d’euros. ou PME, que nous visons en priorité, et dont les acteurs du sport font tous partie.

Ensuite, plutôt que « entreprises en crise », qui est trop négatif, je dirais plutôt que nous visons les entreprises qui traversent des moments charnières ou ont des caps à passer. Là encore parce qu’on ne propose pas de plan à cinq ans, mais du concret et de l’applicable en temps réel.

Appliqué au sport, nous pouvons soutenir le management lors d’une crise de résultats, amortir une crise de gouvernance -et il y en a beaucoup dans le sport français en ce moment - ou encore gérer une crise d’image, fréquente aussi et qui requiert un accompagnement de gens qui connaissent le secteur.

Mais le moment charnière, cela peut être aussi accompagner un investisseur dans sa compréhension de l’écosystème local, préparer le récit préalable à la vente d’un club, contribuer au développement d’une marque, mettre en place une stratégie digitale, aider un nouveau dirigeant dans sa prise de poste, etc.

C’est dans ces moments-là qu’on a besoin d’un accompagnement à hauteur d’homme et de bon sens.

Quant aux secteurs d’activité de ces entreprises, ils recouvrent ceux de votre parcours professionnel (Canal+, L’Équipe, PMU) ?

Je suis reparti des secteurs pour lesquels on me connait : les médias, le sport, l’entertainment Désigne l’industrie du divertissement (TV, musique, cinéma, jeux vidéo, etc.) et par extension le sport en général, car je crois qu’il y a énormément de besoins, avec des connaissances spécifiques, mais ce n’est pas forcément exclusif. Quand je discute avec un club de football, nous parlons aussi bien du club lui-même que de ses partenaires, qui peuvent rencontrer les mêmes enjeux de transformation digitale.

De mon parcours, je peux mettre en avant à la fois une expertise sectorielle de près de 30 ans, mais aussi un profil de dirigeant de moments charnières, ayant réussi des retournements dans des entreprises patrimoniales et confrontées soudain à la disruption : Canal avec l’arrivée de beIN Sports et Netflix, L’Équipe avec le digital et le PMU avec les paris sportifs.

En construisant à chaque fois de bonnes équipes - il suffit de voir ce que les uns et les autres sont devenus ! - j’ai obtenu des résultats reconnus, le tout grâce à des actions significatives en marketing et en management. J’ai aussi connu des difficultés, comme tout le monde, et j’ai mes qualités et mes défauts, mais le tout forme une expérience.

Et votre offre, dans une entreprise, peut concerner tous les départements ?

Ce que j’ai appelé « une boutique », pour renforcer l’aspect « sur-mesure », consiste à proposer aux dirigeants ou aux actionnaires une offre à tiroirs qui permet de couvrir tous les champs, hormis peut-être le champ M&A (« fusions-acquisitions ») qui est vraiment très spécifique.

Il y a donc quatre volets : la stratégie, le leadership, la communication et l’opérationnel. Et tous les métiers d’un comité de direction. Je pense qu’il y a dans le sport français beaucoup d’entreprises et de structures où nous pouvons être utiles.

Reprenons ces quatre grands thèmes avec d’abord la stratégie. Vous prônez en la matière un « retour aux fondamentaux » ?

Dans la vie, il faut des idées simples et des convictions ! Sur chaque pôle effectivement je défends une idée, et donc sur la stratégie celle de l’importance des fondamentaux dont j’ai souvent fait l’expérience.

Quand je suis arrivé à L’Équipe, il y avait une réflexion autour des actionnaires sur les thèmes : ne doit-on pas supprimer le journal papier ? faut-il continuer la télé alors qu’on perd beaucoup d’argent ? ne doit-on aller plutôt vers des applications plus lifestyle ?

Ce que j’ai dit à l’époque c’est : la rédaction travaille sur le passage au format tabloïd depuis huit ans, le management qui m’a précédé a réussi à décrocher une fréquence sur la TNT Télévision Numérique Terrestre , le rôle de L’Équipe, c’est de faire du média. Revenons aux fondamentaux ! Appuyons sur le bouton du tabloïd pour créer de l’innovation, reformatons la télé pour passer d’un format de chaîne d’info sportive à une chaîne d’événements - et cela a été un succès.

Quand je suis arrivé au PMU, 30 % de l’entreprise travaillait sur les paris sportifs et le poker. C’était une très belle idée 10 ans avant, mais le PMU, qui a des capacités d’investissement limité de par son statut, n’avait pas pu prendre des parts de marché importantes dans ces secteurs et ces 30 % travaillaient donc pour 1 % de la marge du PMU. Il fallait donc là aussi revenir aux fondamentaux. Revenir aux paris hippiques. « C’est ringard », me disait-on.

Alors modernisons, travaillons les produits, le digital, soutenons le réseau de distribution au lieu de le laisser se paupériser etc. Le PMU est une marque incroyable qui à elle seule dit le produit qu’elle propose et à quel endroit on le trouve. C’est une base fondamentale formidable ! De la même façon, un club de football ou de rugby, ce serait une erreur de lui assigner d’autres objectifs que d’animer ses supporters et l’écosystème local, tout en faisant en sorte bien sûr de ne pas perdre trop d’argent.

Sur le football justement, je ne fais pas partie des gens qui s’inquiètent de l’avenir au point d’estimer qu’il faut partir dans tous les sens, pousser à fond une logique de sportainment, ou changer la durée des matches, sous prétexte que les jeunes s’intéressent moins au football : ce sport est un objet de passion fondamentale, et surtout transmissible.

Il ne faut donc pas  altérer son essence, mais travailler ses compétitions, son suspense, son exposition au plus grand nombre, son image, son rapport aux supporters. Bref, respecter ses clients et s’adapter à leurs nouveaux usages, sachant qu’il seront toujours plus plus digitaux dans leur vie quotidienne, plus exigeants, et plus soumis à d’autres sources de divertissement. Pour résumer : les enfants aimeront le football si leurs parents l’aiment toujours au point de transmettre leur passion !

Ce sont les clients d’aujourd’hui qu’il faut traiter ! C’est vrai dans tous les secteurs et donc pour tous les sports.

The Fellow Company peut contribuer à la réflexion que les institutions ont parfois sur leur propre rôle ou leur propre fonctionnement, sur la visibilité d’une discipline qui cherche à émerger, la stratégie de recrutement de licenciés, la construction d’un nouveau format de compétition, etc. Mais il faut savoir qu’à chaque fois qu’on nous parlera de réinvention, on répondra fondamentaux, ADN et recentrage ! Ce qui n’exclut en rien l’innovation.

Deuxième volet, le leadership…

Etre un leader est fondamental pour diriger une entreprise ou une institution et le sport ne fait évidemment pas exception. C’est une autre conviction. Encore plus dans ces périodes de grandes transformations et sans doute de difficultés macro-économiques durables.

Diriger un club par exemple, c’est faire cohabiter harmonieusement le sportif et le business, recruter des talents dans tous les métiers, incarner le club auprès des Pouvoirs publics, des instances ou des médias. Qu’on choisisse de se mettre en avant ou non, c’est une donnée incontournable.

Le leadership, c’est aussi être capable, par exemple, de préparer un conseil d’administration avec des actionnaires américains qui arrivent avec des idées toutes faites.

J’ai connu des écosystèmes sensibles, un actionnariat familial tel que le groupe Amaury (propriétaire de L’Équipe), ou plus encore le PMU qui est une réplique de la LFP Ligue de Football Professionnel, association qui gère les compétitions professionnelles françaises (Ligue 1 Uber Eats, Ligue 2 BKT) mais pour les courses hippiques : les courses vous mandatent pour monétiser un produit dont elles dépendent financièrement. Côté LFP, on le fait via des droits TV ou digitaux, côté PMU grâce aux paris, mais ce sont des écosystèmes circulaires qui se ressemblent beaucoup.

J’ai donc quelques atouts pour aborder ces questions et conseiller des dirigeants qui soit viennent du sport et ont peu d’expérience en terme de gouvernance d’entreprise, soit à l’inverse viennent de milieux éloignés de cet univers et ont besoin de l’apprivoiser, d’employer les bons termes pour ne pas se trouver disqualifiés etc.

Et c’est un vrai plaisir que de créer ce type de relations one-to-one avec un autre dirigeant.

Ensuite, la communication…

Il y a plusieurs aspects dans la communication mais la conviction de départ est toujours la même selon moi : il faut se doter et maîtriser son récit, et The Fellow Company est très experte là dessus car beaucoup de « Fellows » viennent du monde des médias.

La clé : quand le sport se raconte bien, tout le temps, quand il peut s‘appuyer sur un récit connu de tous, il gère à la fois les moments difficiles et la situation au long cours.

Déjà, en cas de crise, le sport ne doit pas se laisser stigmatiser. Nous sommes dans un monde à la fois de plus en plus responsable, mais aussi de plus en plus hystérique où on demande par exemple à Paris 2024 Comité d’Organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024. de régler la crise climatique ! Ce n’est pas possible !

Pour bien répondre à ces pressions parfois démagogiques, il y a un pré-requis : une banderole homophobe dans un stade ne peut pas être considérée comme du folklore ! Mais tout le monde l’a bien compris désormais, je crois.

Mais puisque le sport -et notamment le football- est une proie facile, il ne faut pas attendre d’être au pied du mur et donc raconter plus régulièrement ce qu’il produit en termes de RSE Responsabilité sociale des entreprises , d’actions sociales, d’emploi, tout ce qu’il fait pour la collectivité. Je sais que la LFP Ligue de Football Professionnel, association qui gère les compétitions professionnelles françaises (Ligue 1 Uber Eats, Ligue 2 BKT) fait beaucoup d’effort en ce sens, mais ce n’est pas assez repris au niveau des clubs dans leur communication régulière, et ça donne l’histoire du char à voile (« On est en train de voir si on ne va pas se déplacer en char à voile », avait déclaré Christophe Galtier, entraîneur du Paris Saint-Germain Activité : club de football professionnel français Bureaux administratifs : 53, avenue Emile Zola, 92100 Boulogne-Billancourt Top sponsors : • Nike (équipementier) : 20 M€ par an de 2014-15 … , interrogé sur d’éventuels déplacements en train plutôt qu’en avion, le 05/09/2022)… Si le football se lance dans un grand plan climatique, et il va le faire, tout le monde doit le savoir et porter ce discours le plus souvent possible. Si l’entraîneur d’un grand club n’embraye pas, les éléments se déchaîneront. La répétition est une clé de la communication.

Il faut être prêt, tout le temps.

Je pense aussi à des sujets comme la défense des supporters, ou des ultras, comprendre leur culture etc. C’est tout un univers à la fois à contrôler c’est vrai, mais aussi à valoriser dans un récit global, cela protège en cas de souci.

Le regard sociologique porté en France sur le sport et en particulier le football est assez désastreux et on comprend dès lors que les gros sponsors répugnent à investir… Ce n’est pas nouveau, mais cela va s’aggraver dans les années qui viennent si l’image n’est pas assez maîtrisée.

Un vrai récit au quotidien, porté y compris par les sportifs eux-mêmes, qu’il faut sensibiliser en permanence pour les doter des bons réflexes, est le meilleur bouclier anti-crises, comme dans toute entreprise. 

Sur la crise, The Fellow Company propose donc de travailler aussi en amont, ce qui est très différent des cabinets « pompiers de service » spécialisés sur ce thème.

L’autre aspect de la communication, c’est bien sûr la marque et comment l’exploiter intelligemment, toujours en respectant certains fondamentaux.  Alors que toutes les marques essaient de se transformer en médias pour renforcer l’engagement de leurs clients, je suis sidéré de voir les clubs, dont la communauté est particulièrement captive, le faire aussi peu.

C’est pour moi invraisemblable dans le monde d’aujourd’hui. Ce sont les enjeux clés de tellement d’industries ! Renforcer sa marque et connaître son client ou plutôt ses différentes typologies de clients.

La stratégie de contenus, et donc in fine de connaissance clients, est un domaine souvent sous-investi financièrement par les clubs des grands sports alors que le fan n’est pas supporter uniquement le jour du match, mais tous les jours, du matin au soir ! Il est donc très preneur d’une relation quotidienne. Cela me semble encore peu développé. Le sport, un peu comme les médias traditionnels, est resté assez « descendant ». Or communiquer avec ses communautés, et donc trouver un style, un ton, c’est les connaître et demain les fidéliser et les monétiser.

The Fellow Company, c’est beaucoup d’expérience sur ce plan et donc des capacités à écrire et animer l’histoire dont ont besoin les clubs et les institutions.

Le quatrième volet, c’est enfin le soutien opérationnel ?

Exactement. Oui car les constats que l’on fait sont partagés par beaucoup. C’est souvent une question de ressources. Les clubs mettent les moyens dans le sportif et sur le fond on ne peut pas leur donner tort. Alors de notre côté, un club qui n’a pas beaucoup de ressources sur le digital, on va lui proposer quelqu’un en lui disant : « Nous allons le faire pour vous, nous allons vous aider à écrire et raconter votre histoire. » Idem si besoin pour le e-commerce, l’expérience au stade, la gestion de la billeterie, les emplacements télé pour valoriser l’image de marque etc…

Et à chaque fois, nous ferons simple, puisque c’est la conviction qui sous-tend ce volet opérationnel. Il y a trop de projets à la fois dans les entreprises, c’est une donnée constante !

Pour revenir sur le football, les clubs ont souvent parlé de monétisation plus que de produit. La monétisation s’est surtout faite en France via la lutte exacerbée entre diffuseurs, mais l’accident Mediapro a démontré la nécessité de se prendre davantage en main. Tout le monde le sait, je crois qu’il y a une vraie prise de conscience. The Fellow Company se propose de participer à cette construction.

Idem pour celui de toutes les autres ligues, bien entendu !

Pour résumer, ce sont donc à la fois la proximité et votre propre expérience qui permettent à « The Fellow Company » de se différencier par rapport à toutes les nombreuses autres offres de consulting ?

La proximité est en effet le terme clé. Proximité d’expérience d’une part, avec les transformations digitales et le management. Proximité de secteurs d’autre part, ces secteurs magiques mais un peu irrationnels qu’il faut repenser sans perdre leurs fondamentaux.

Je suis un dirigeant qui est passé par les mêmes difficultés que rencontrent les dirigeants du sport aujourd’hui. J’ai managé des fortes personnalités, comme le sont les grands sportifs. Et cette expérience est transmissible, au travers de la belle équipe que nous sommes en train de monter chez The Fellow Company.

Le sport, soit vous êtes vraiment dedans et vous avez alors du mal à en voir les manques, soit vous en êtes loin et le regard est alors souvent condescendant. Il faut être au bon niveau : être irréprochable, mais sans être sur la défensive. Des gens qui ont eu des expériences diverses et qui connaissent bien le sport peuvent donc contribuer à son évolution.

Beaucoup d’instances sportives en France semblent traverser des crises de management. On y parle même de harcèlement, de souffrance au travail… Quel regard portez-vous sur ces situations ?

Je ne veux pas porter des jugements sur des situations particulières, où parfois des enquêtes sont en cours, mais globalement, il faut bien sûr se professionnaliser, sinon on remet une pièce dans la machine médiatique. On ne peut pas être hermétique aux évolutions de la société. Les enjeux de gouvernance et de comportements dans une institution sportive sont les mêmes que dans une entreprise.

Plus globalement le sport doit protéger ses fondamentaux, qui sont magnifiques, mais aussi intégrer tout ce que la société exige, exactement comme le font les entreprises des autres secteurs, y compris celles des propres dirigeants de nos clubs !

Donc les bons comportements, la bonne gouvernance, l’image maitrisée, la contribution sociale et économique valorisée, mais aussi d’un point de vue business le client au centre du jeu, le client qui veut des parcours simples et que l’on crée une relation gratifiante pour lui.

C’est ce que j’appelle avoir un rapport holistique à la société et à l’économie, et c’est peut-être un résumé de la contribution que nous pouvons apporter avec The Fellow Company.

Cyril Linette, fondateur de « The Fellow Company », le 10/11/2022

Cyril Linette

• Fondateur @ The Fellow Company

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Formation :

• École Supérieure de Journalisme de Lille (France), 1991-1993
• Institut d’études politiques de Paris (France), 1988-1991

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Parcours

Depuis janvier 2022

The Fellow Company
Fondateur

Septembre 2024 - octobre 2024

Ligue de Football Professionnel (LFP)
Membre du conseil d’administration

Avril 2018 - novembre 2021

PMU
Directeur général

Mars 2015 - mars 2018

L’Équipe
Directeur général

Juin 2008 - mars 2015

Canal+
Directeur des Sports

2007 - 2008

Canal+
Directeur de la rédaction football des chaînes du groupe

2006 - 2007

Canal+
Rédacteur en chef adjoint du football

1996 - 2006

Canal+
Journaliste sportif

1994 - 1996

Eurosport
Journaliste

+

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Fiche n° 2746, créée le 07/03/2014 à 14:28 - MàJ le 13/11/2024 à 09:20